民机商战中的成功与失败

世界民用飞机市场，是世界航空航天市场中最大的一块蛋糕。正因为利润巨大，所以飞机厂商和发动机厂商间的竞争空前激烈。

　　1969年，法国和当时的联邦德国为主，英国、西班牙、荷兰为次，联合组建了五国“空中客车工业公司”。主要生产约40吨级载重量的双发宽体A300“空中客车”。

　　相当一段时间以来，欧洲和美国都没有把空中客车公司当作一回事。在人们眼中，似乎只有罗·罗公司(即罗尔斯·罗伊斯公司)还算是一个能参加民机工业竞争的欧洲公司，但也认为它是最经不起风险的竞争者。在民用发动机制造商中，当时最经得起冲击的要算是普·惠公司(即普拉特．惠特尼公司)。它不仅在市场上占支配地位，售后服务的信誉也无可指责。

　　然而，普·惠公司也面临一些问题。首先，它作为大量不同型号民机发动机的主要制造商，又上了研制波音747发动机项目，几乎没有精力再搞新项目了。因此，当时准备制造宽体客机的道格拉斯、洛克希德和欧洲空中客车公司都在寻求其他发动机制造商匹配动力。其次，普·惠公司的客户虽对产品表示满意，然而单一的供货源，使客户们不能从竞争产品中得到价格和服务好处。最后，少数大航空公司和波音怀疑普·惠公司已经把他们视为当然的客户。

　　欲与普·惠公司一争高低的对手正在形成。罗．罗公司早就渴望这个地位。通用电气公司(GE)犹疑之后也决心打人民用发动机市场。GE拥有成为强劲竞争对手的资源，但航空公司对它能否生产出符合民航客机要求而又经久耐用的发动机，以及能否提供满意的售后服务表示怀疑。后来，通用电气终于逐步成为民用发动机行业中的强手，部分原因是靠了自身的努力，部分原因是因为普·惠公司的自满加上负担过重，部分还因为罗·罗公司一直未能赶上来。

　　罗·罗公司可以说是三大发动机制造商中最弱的一个。财务基础差，又缺少进入美国市场的条件，特别是与开展多种经营的美国竞争者相反，飞机发动机几乎是它唯一主要产品。因而罗·罗完全置于发动机市场的动荡与风险当中。尽管没有人怀疑罗·罗公司的技术水平与总体能力，但同样对它能否满足航空公司客户的全部要求深表怀疑。

　　然而，自强不息的罗·罗公司深信，凭着他们的眼光和他们在喷气发动机史上的一系列首创，总会在民用客机市场中争得应有的地位。因而，当洛克希德和麦·道公司各自决定制造一种宽体客机，而普．惠公司正为波音747研制发动机而无暇他顾时，罗·罗公司终于达到了梦寐以求的进入美国市场的目的——它在1968年初成了洛克希德L-1011宽体客机的发动机供应商。当时，罗·罗公司正为“空中客车”研制RB．207型发动机，并希望将其转用于L-1011。但因“空中客车”是双发宽体客机，要求发动机单台推力在 50000磅左右，而L-1011(包括DC- 10)是3发客机，单发推力只需 40000磅，两者相差太远。罗·罗公司出于打入美国市场的战略，决定将注意力从“空中客车”转向L-1011，暂缓研制RB．207，为L-1011研制一种新发动机，型号RB．211。此举使欧洲的空中客车集团不得不于1968年宣布“空中客车”计划因为找不到合适的发动机而暂缓。这又使罗·罗公司只有把全部赌注押到了美国航空公司的市场上。罗·罗公司十分乐观地认为，一旦与洛克希德联合就能广泛打开美国与欧洲的民机市场。在它看来，许多美国承运者肯定会购买L-1011，而航空公司也因为该机装的是欧洲制造的发动机对罗·罗感兴趣。相反，“空中客车”即使能问世也肯定会遭冷遇。

　　尽管罗·罗公司的这种逻辑推理表面上不错，然而现实毕竟很冷酷。经过持续而巨大的努力后，罗·罗公司在北美市场上的份额还不到11％，不足以维持公司在竞争中的长期地位。虽然罗·罗取得了对L-1011的发动机专卖权，然而在14年里，各航空公司订购的L-1011只有300架。为此，洛克希德公司不得不中止了这个项目。

　　在此期间，被罗·罗看走眼的“空中客车”却成了一匹黑马。40家航空公司对A300和A310的订货与意向订货的总数达到了500架，新型号空客的销售势头也很好。这时，罗。罗公司在政府支持下，又反过来竭尽全力地向“空中客车”客户推销他们的发动机，但未成功。售出的“空中客车”所装的发动机不是通用电气的就是普·惠公司的。最具有讽刺性的是通用电气公司成了“空中客车”的主要发动机供应商，并逐渐取得了与普·惠公司同等的商业地位。一个美国的发动机制造商借助于欧洲第一种成功的喷气客机取得了极大的成功，使欧洲的罗·罗公司备感痛心。

　　罗·罗和洛克希德在过去和现在都被认为是极富远见的厂商。他们各自在长期经营中，一直站在当代技术的前沿，都舍得为革新而下大赌注。

　　从洛克希德来讲，和波音、麦·道公司一样，是一家面向世界的公司。洛克希德公司决定与英国的一家发动机制造商结盟，不能不说是一个大胆的决策。其中一个最主要的理由是该公司对L-1011装上罗·罗发动机可能横扫欧洲民机市场的，想法与罗·罗公司十分合拍。洛克希德公司认为只要占领了欧洲的大部分市场，就可将麦·道挤到一边，从而取得在世界范围内与波音平起平坐的地位。吸引洛克希德与罗·罗合作的另一理由，是公司领导人认为它可以从罗·罗公司获得比GE(美国通用电器公司)更多的信贷好处。罗．罗公司同样可以用低利率的信贷吸引美国的航空公司，从而似乎有更大的销售优势(英国出口信贷担保部确实一直帮助罗·罗公司)，洛克希德认为罗。罗与世界各航空公司打交道的经验也要比GE丰富得多。

　　洛克希德公司当时面临的最大问题是信誉。这个以创新见长的飞机制造商却在喷气机时代开始之际，不合时机地推出了一种以涡桨为动力的客机——“伊利克特拉”，并且一连出现了5次坠毁事故。这使它在航空界声誉扫地，不得不退出了民航市场。然而，后来因美国政府决定要研制超音速运输机，把不再染指民用飞机的洛克希德公司拉回了民航界。公司把最优秀的工程师们都投入了这个项目的竞争。这个项目最后虽被波音公司赢得，但当时的新总裁丹尼尔·霍顿感到，应当像波音公司那样摆脱对军事订货的过分依赖，再次进人民机工业。比起其他两个公司的领导人，他的经历要简单得多，几乎没有什么可以标榜的产品，因而他把全部希望寄托在L-1011上，决心要把它制造成世界上最好的客机。正如他自己所说：“我们要重返民机市场，必须拿出比别人更强的东西。”如果仅从L— 1011飞机本身而言，不少专家，包括“空中客车”许多支持者认为，霍顿确实使它成为一个优良产品。然而这个项目从一开始就潜伏着一场灾难，似乎注定会把洛克希德和罗·罗公司都毁掉。霍顿在任期的8年内，可以说是竭尽了全力，尽管他认为他完全是按照行业的游戏规则行事，但最后还是因为行贿被揭露，在一片喧嚷声中被迫下台。

　　霍顿对L-1011所下的决心，部分是受到了波音公司在民机工业取得的巨大成功的诱惑。民机工业赌博的风险是极大的，它既可使你饱餐一顿，也可使你倾家荡产。整个市场通常被一家公司支配后，只留下很小的空间给其他竞争者。在这种情况下，排行第二的竞争者虽然有时偶有盈利，但多半仍是亏本。而排行老三的则只能忍着巨大亏损，期待着突降的好运，或者那个对手突遭噩运。波音公司的成功，正是赶上了这种机遇。

　　多年来，道格拉斯公司靠一系列螺旋桨式飞机(DC-3到DC-7)一直支配着民机市场。在这期间洛克希德公司稳坐第二位，而波音远远的被排在第三，几乎被排斥在竞争之外。然而，波音公司在喷气机时代到来之际，抢先推出了波音707，一下子交上了好运。道格拉斯公司在研制远程喷气客机的巨大投资面前犹豫不决，听信了老客户如美利坚和联合航空公司的意见，认为当时搞喷气客机尚不成熟，波音的飞机不会有人要，等等。直至波音707取得了明显成功后，道格拉斯才大梦初醒把精力集中于DC-8，竭力想弥补与波音的差距，结果不仅没有成功，却付出了极大的代价，乃至无力参加超音速运输机计划的竞争。从1957年到1961年，波音售出了170架707，道格拉斯只销售了47架DC-8；到1959年公司亏损达到了5300万美元，而波音的盈利却超过了3700万美元。两家公司的地位已发生根本性转换，尽管当时还没有人意识到这一点。道格拉斯虽然仍得到航空公司客户信任，但却没能拿出新的更先进的产品来证明自己的潜力。波音公司在“同温层巡洋舰”远程轰炸机失败后，通过自己的努力用707表现了拼搏实力。道格拉斯公司的命运中衰，说明了作为民机制造商，不管取得了何等的成功，都别想避开这个行业的危险与动荡。要想维持长久的成功，必须有长期拼搏的意识，即使一招失算可能导致倾家荡产。道格拉斯公司的情况还表明了，家族式经营的公司在风险极大的民机行业中包袱沉重。这类公司对可能危及全部家产的赌博往往下不了决心；其次，公司创办者的优秀素质不一定能传给他的下一代。事实上，1958年接任总裁的小唐纳·道格拉斯，无论从才能、办事效率，还是和航空公司的关系都不及他的父亲。1960年波音公司推出了波音727又一次取得成功后，道格拉斯公司的DC-9客机因瞄准了中程客机市场，也开始畅销，给公司带来了新的转机。这时小唐纳·道格拉斯又大胆决定用DC-8向波音707挑战，应当说经加长后的DC-8是一架很好的飞机，它本应能跻身于成功的喷气客机之列，但实际中它却又失败了。其原因是多方面的，除了机遇不佳(当时民航界都因受巨型机的引诱，注意力被集中于波音747)，还因为小道格拉斯的决策错误。首先他决定要发展三种改型，而不是一种。这对当时财力已十分紧张的道格拉斯公司绝对难以承受。结果使一项明智的决策变成了不切实际的挥霍行动，造成了严重的管理混乱和生产延误，也增加了成本。后果文涉及已经成功的DC－9公司的生产速度远赶不上DC-9飞机的销售速度，订货无法按进度交付，遭致航空公司一片抱怨。东方航空公司干脆提出控告，使道格拉斯不得不支付延期赔偿费。越南战争造成了美国的主要航空部件、材料和熟练工人的短缺，加重了生产困难。小道格拉斯还进一步推出了DC-9的三种改型，且不说这些改型所需巨额费用，仅生产基地就因过多的型号而拥挤不堪了。

　　道格拉斯公司的领导人对严峻的形势视而不见，沉湎于DC-9需求量不断增长和DC-8加长型乐观的前景之中。他们既不了解飞机的成本将会很快上涨到难以控制的地步，又不采取更严格的财务措施，甚至到了1966年4月，公司濒临破产的前9个月，小道格拉斯还在一次年会上声称：“公司正处于历史上最满意的时期之一。”

　　1966年秋，银行界对道格拉斯公司丧失了信心。到12月，破产看来难以避免。公司的承保人提出必须与其他公司合并。于是，一些对此感兴趣的公司被邀请来研究道格拉斯公司的情况，最后麦克唐纳公司赢得了这项买卖。于1967年1月13日宣布道格拉斯并入它的公司。舆论对此的反应是好坏参半，麦克唐纳早就有这种合并企图，并为此买下了30万股道格拉斯公司的股票，这比道格拉斯家族自己所拥有的还多。尽管生产军机的麦克唐纳公司很有威望，但对于旅客机几乎毫无经验。

　　最为遗憾的还是洛克希德公司。开始该公司对合并道格拉斯公司不感兴趣，尽管也曾作过努力，但态度很不积极。然而，洛克希德的总裁霍顿很快认识到这是他一生中两个最大的错误之一。因为如果能实现洛克希德与道格拉斯的合并，以后就不会出现导致两败俱伤的L—1011与DC-10之间的生死搏斗了。

　　麦克唐纳渴望进入民机界，主要是想给公司在军事工业订货不稳定时有个退路。此外麦克唐纳公司在军界和政府中信誉良好，想以此来改变新机购买规则，即航空运营商一味地利用制造商之间的竞争，压低产品的价格。他希望各航空公司和他打交道时，能和五角大楼一样，作为一个整体或集团来商谈价格。多年来他一直企图通过他的权力与声望来达到此目的。

　　这次合并使波音公司意识到他们将面临更激烈的竞争。当时波音公司已经逐渐支配了民机市场的大部分：707销售势头一直不错，747已得到了所有大航空公司的订货， 727也占领了一部分中程市场。为了抵消DC-9独占短程民机市场的影响，公司又推出了737。尽管由于 737在设计时出了一些错误延误了起步时间，投入使用时比DC-9晚了近26个月。然而道格拉斯公司陷入困境促成了波音公司成功。部分原因出自航空公司对波音的信任。在他们看来，似乎波音干的每一件事都是对的，每个产品，包括迟迟推出的737都是最优秀的。他们不仅赞赏波音公司很少耽误交付日期，更对公司的产品支援服务深感满意。

　　波音公司在合理的范围内尽可能地为客户提供方便。公司有将近300人专门负责对产品的“全时间”支援。当一个较小的外国承运者使用一架波音飞机时，在最初6个月内，一位波音的专家将到该飞机所要降落的任一个机场去迎接它，当面向驾驶员询问有否任何问题。波音公司还每天发出有关故障零件和其他问题的通报，除了发到所有的波音公司的客户外，还包括那些并不出名的，但拥有旧波音飞机的第二和第三业主。对那些经过多次倒手买到旧707的小客户，波音公司也都和大主顾一样对待，对这些旧飞机的服务和新飞机一样的周到。

　　此外，波音公司在工业界还以工程师占主导地位而闻名。波音工程师对飞机设计和尺寸的分歧可公开辩论。公司的领导人对飞机都十分了解，对待资金的态度谨慎又严格，但在商务决策时大胆又自信。如果说波音公司有它的最大的弱点的话，也正是对公司实力的过分自信。因而在外国飞机制造商的眼中，波音公司被认为盛气凌人和难以相处。在决策计划时它并不了解两点间的直线并非总是最佳或最短的，波音固执地按他们的直线眼光前进，即使存在着显而易见的风险也在所不惜。其中一个最典型的例子就是747，如果没有一些意外的因素，波音将会落得个十分悲惨的下场。

　　责编 宋宜昌